Mục Tiêu: Liên tục Cải tiến dựa trên lý thuyết các mặt Hạn chế

1. Yếu tố quyết định sự thành công và phát triển của doanh nghiệp

Từ thủa bình minh của con người, bước qua nhiều thời kỳ, từ sự sống chỉ dựa trên phương thức săn bắn, hái lượm đến các cuộc cách mạng nông nghiệp, công nghiệp và tri thức. Hiện nay, phần đông thế giới của chúng ta đang tồn tại trong thời kỳ công nghiệp. Doanh nghiệp tại Việt nam cũng nằm trong số đó.

Các doanh nghiệp ngày càng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, sự đa dạng, phức tạp của sản phẩm và thị trường. Điều này luôn là thách thức cũng như động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tìm cho mình con đường riêng để thành công và phát triển; con đường tạo ra giá trị cho khách hàng, cho chính doanh nghiệp. Và mọi con đường đều có chung mục tiêu là lợi nhuận.

Trong thời kỳ công nghiệp, để đạt được mục tiêu này, định hướng nâng cao năng suất là con đường hiệu quả: sử dụng tối ưu các nguồn lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu các chi phí, lãng phí và thoả mãn yêu cầu khách hàng…

2. Các khái niệm cơ bản về Lý thuyết các mặt hạn chế – TOC

Lý thuyết các mặt hạn chế – TOC: là học thuyết về cải tiến liên tục tập trung vào xác định và quản lý các mặt hạn chế trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu tổng thể.

Mặt hạn chế: Là bất kỳ yếu tố nào hạn chế hệ thống đạt được mục tiêu đã đặt ra.

Thông lượng: Lượng tiền mà hệ thống tạo ra thông qua doanh số.

Hàng tồn kho: Lượng tiền mà hệ thống đầu tư vào những thứ mà dự định đem bán (bao gồm cả nhà máy, thiết bị và các của cải khác).

Chi phí hoạt động: Lượng tiền mà hệ thống sử dụng để biến hàng tồn kho thành thông lượng.

Nguồn lực hạn chế (bottleneck resource): Là nguồn lực có công suất nhỏ hơn hoặc bằng yêu cầu đối với nguồn lực này.

Năng suất của hệ thống: Được quyết định bởi nguồn lực có năng suất thấp nhất nằm trong hệ thống, (nguồn lực hạn chế nhất).

3. Góc nhìn mới về quản lý dựa trên lý thuyết TOC

3.1. Lý thuyết các mặt hạn chế:

Trong bất kỳ tổ chức nào (tạo ra lợi nhuận) đều có ít nhất một mặt hạn chế. Mặt hạn chế này có thể là hạn chế về nguồn lực hay chính sách hoạt động, là hạn chế bên trong hay bên ngoài.

Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng được lượng hoá bằng một đơn vị chung là tiền. Lý thuyết các mặt hạn chế sẽ giúp xác định và quản lý các mặt hạn chế nhằm đạt đựơc mục tiêu chung toàn tổ chức.

Việc xác định các mặt hạn chế theo học thuyết TOC là rất trực quan, cụ thể đối với bất kỳ tổ chức nào. Tổ chức sẽ sử dụng năng lực nội tại để thực hiện các phương pháp xác định các mặt hạn chế, cách thức để giải quyết, và là nền tảng để tiến hành cải tiến liên tục.

3.2. Các mặt hạn chế:

Các mặt hạn chế do chính sách: Trong nhiều tổ chức, chế độ làm việc theo ngày, ca, giờ nghỉ… có thể coi là mặt hạn chế. Trong dây chuyền sản xuất đúc công suất của máy ép luôn nhỏ hơn công suất của lò nấu. Nếu tổ chức áp dụng chế độ hoạt động của 2 máy là như nhau chắc chắn sẽ dẫn đến giảm năng suất chung toàn dây chuyền. Vậy cần có sự điều chỉnh về chính sách, cách quản lý và vận hành đối với chúng.

Các mặt hạn chế do nguồn lực: Công suất của máy không đủ đáp ứng yêu cầu. Yêu cầu này do khách hàng đặt ra thì có thể hiểu nguồn lực hạn chế là cả tổ chức. Hoặc yêu cầu của bộ phận sản xuất trước không đủ đáp ứng năng lực sản xuất của bộ phận sau.

Các mặt hạn chế bên ngoài: Do khả năng của nhà cung ứng cung cấp vật tư, nguyên vật liệu.. không đáp ứng đúng chất lượng, số lượng, thời gian của tổ chức. Hoặc, nhu cầu thị trường thấp hơn khả năng cung cấp của tổ chức.

3.3. Thông lượng, hàng tồn kho, chi phí hoạt động:

Là 3 chỉ tiêu cơ bản trong học thuyết TOC để đánh giá hiệu quả hoạt động và là mục tiêu tổng thể của một tổ chức. Cả ba khái niêm này đều có từ: Tiền – đơn vị đo hiệu quả hoạt động của bất kỳ tổ chức nào.

Thông lượng là Tiền thu vào hệ thống, hàng tồn kho là Tiền nằm trong hệ thống, chi phí hoạt động là Tiền chúng ta phải chi ra để có được thông lượng. Một cái là tiền thu vào, một cái là tiền mắc kẹt bên trong, cái còn lại là tiền chi ra khỏi hệ thống.

Hết sức trực quan, bất kỳ tổ chức nào cũng muốn tiền thu vào nhiều nhất, tiền tồn đọng và chi ra khỏi hệ thống là nhỏ nhất. Mục tiêu tổng thể của tổ chức là tăng thông lượng, đồng thời giảm hàng tồn kho và chi phí hoạt động.

Với mục tiêu này, lãnh đạo doanh nghiệp có thể hoạch định chiến lược quản lý và điều hành hoạt động nhất quán. Và lý thuyết TOC là công cụ hữu hiệu để đạt mục tiêu này.

Hàng hoá sản xuất ra và được bán cho khách hàng, khi đó mới được gọi là thông lượng. Nếu hàng hoá sản xuất ra và chưa bán được thì coi là hàng tồn kho. Với quan niệm cũ của các doanh nghiệp là tăng sản lượng tương đương với sự tăng trưởng chung là hoàn toàn khác biệt với quan điểm của lý thuyết TOC. Nếu chỉ tăng sản lượng thì thực chất hoạt động của doanh đang kém đi. Tiền vốn đang phải tồn đọng do hàng hoá để trong kho.

Cũng tương tự như vậy, doanh nghiệp phải đối mặt sức ép về hiệu quả sử dụng lao động. Thông thường, nếu công nhân thuộc bộ phận nào nhàn rỗi, (loại trừ trường hợp nguồn lực hạn chế nhất). Lãnh đạo bộ phận đó, doanh nghiệp đó cố gắng tạo ra việc làm hoặc bắt buộc công nhân phải làm việc gì đó. Bởi họ muốn tận dụng hết công suất của nguồn nhân lực họ đang có. Vô hình chung, việc làm này thật tai hại, đi ngược lại mục đích chung của cả hệ thống.

Đầu tiên, chi phí trả lương cho công nhân này là cố định hàng tháng, và là chi phí hoạt động. Doanh nghiệp không sử dụng hết thời gian lao động của công nhân nay thì về bản chất doanh nghiệp cũng không mất thêm gì cả. Chỉ trong trường hợp doanh nghiệp phải tăng ca thì chi phí mới tăng lên.

Nếu bắt người công nhân luôn làm việc, thì kết quả (sản phẩm) do người công nhân làm ra không là đầu vào cho quá trình sau, không đúng mục đích và yêu cầu của quá trình sau (tiếp cận theo quá trình). Sản phẩm này chỉ được coi là hàng tồn kho, đồng thời nguyên vật liệu đã sử dụng, chi phí bảo quản, lưu kho.. được tính là chi phí hoạt động. Ngoài ra, việc này có thể gây ứng suất tạo ra các mặt hạn chế khác như hạn chế về mức độ cung ứng nguyên vật liệu, hạn chế về quản lý kho, .. cuả đơn hàng khác. Vậy, tất cả các yếu tố này đều giảm hiệu quả hoạt động của chính doanh nghiệp đó.

3.4. Năng suất của hệ thống:

Sức mạnh của sợi dây xích phụ thuộc vào sức mạnh của mắt xích yếu nhất

Các doanh nghiệp khi đầu tư dây chuyền sản xuất, cho dù toàn bộ hay từng phần, đều mong muốn sử dụng tối đa công suất của dây chuyền đó. Thông thường, các máy móc trong dây chuyền sẽ hoạt động hết công suất. Các chỉ số hiệu quả hoạt động từng máy là rất cao, nhưng kết quả cuối cũng của cả hệ thống hay nhà máy lại không được như vậy. Các sản phẩm vẫn cứ chất đống trong kho. Và bộ phận bán hàng bị trách cứ không tiêu thụ được sản phẩm, hay đổ lỗi cho thị trường suy giảm. Thực chất không hoàn toàn như vậy.

Hãy tưởng tượng trò chơi nhặt, chuyền bóng và đưa vào thùng đựng. Trò chơi yêu cầu 2 người chơi. Giả sử rằng trò chơi này do 2 cha con thực hiện. Hiển nhiên, số bóng cho được vào thùng phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng của người con. Người con chỉ có khả năng nhặt và mang được 3 quả bóng cùng lúc, trong khi đó, người bố có khả năng mang được 5 quả bóng. Ví như người con đứng trước người bố, thì người bố có thể chuyển bất kỳ số bóng mà người con nhặt được vào thùng. Nếu người con đứng sau người bố, thì cho dù người bố đang mang 5 quả bóng thì cũng chỉ chuyển được cho con 3 quả và chờ đợi lần quay lại lần sau của người con.

Kết quả của trò chơi này sẽ thay đổi rất hiệu quả nếu bằng cách nào đó, tăng khả năng của người con, như 2 người lớn cùng chơi trò này. Cần lưu ý từ trò chơi này, nếu ta tăng khả năng mang bóng của người cha là vô nghĩa.

Năng suất của hệ thống là năng suất của nguồn lực có năng suất thấp nhất (người con). Và tăng năng suất của từng bộ phận không đồng nghĩa với việc tăng năng suất chung của toàn hệ thống (trường hợp tăng của người cha).

Nếu trong dây chuyền, khi ta tăng hiệu năng suất của bộ phận không phải là bộ phận có năng suất thấp nhất, sẽ dẫn đến tăng hàng tồn kho (vốn tồn đọng trong hệ thống). Và hàng hoá này chưa được coi là thông lượng (tiền vào hệ thống) khi chưa bán được cho khách hàng.

3.5. Các chỉ số TOC và chỉ số tài chính thông thường.

– Lợi nhuận thuần = Thông lượng – chi phí hoạt động

– Tỉ suất hoàn vốn đầu tư = (Thông lượng – Chi phí hoạt động)/Hàng tồn kho.

– Năng suất = Thông lượng/Chi phí sản xuất.

– Tốc độ quay vòng hàng tồn kho = Thông lượng/Hàng tồn kho.

4. Mục tiêu tổng thể của tổ chức

Mục tiêu tổng thể của tổ chức, hiện tại và tương lai là thu được lợi nhuận. Dưới góc độ lý thuyết các mặt hạn chế – TOC là tăng thông lượng, đồng thời giảm hàng tồn kho và chi phí hoạt động.

Để đạt được mục tiêu này, cha đẻ của lý thuyết TOC đưa ra nguyên tắc:

* Thay đổi cái gì?
* Thay đổi sang cái gì?
* Làm sao tạo ra sự thay đổi?

Thay đổi cái gì?

Các công nhân trong nhà máy, các máy móc trong dây chuyền sản xuất được điều hành, vận hành theo các chính sách, thủ tục, hành vi rập khuôn. Và chúng là các mặt hạn chế, ngăn cản chúng ta đạt được mục tiêu tổng thể.

Chúng ta cần phải thay đổi trong cách lập chính sách, quản lý nguồn nhân lực, cách vận hành máy móc và cách ta đang làm với mọi thứ xung quanh. Hãy nhìn nhận mọi sự việc dưới góc độ sáng tạo.

Thay đổi sang cái gì?

Thay đổi sang cái mà giúp tổ chức đạt được mục tiêu.

Làm sao tạo ra sự thay đổi

Chính bạn, quá trình tư duy của bạn sẽ giúp bạn thay đổi.

Nhà lãnh đạo cần phải có định hướng và tạo ra động lực thúc đẩy sáng tạo trong toàn tổ chức. Thiếu tinh thần sáng tạo đang là yếu tổ cản trở sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp.

Tuy nhiên, sự sáng tạo và đổi mới này phải giải quyết được các mâu thuẫn đang tồn tại mà không tạo ra mâu thuẫn mới. Đảm bảo tính mới, lợi ich và ổn định của hệ thống.

Hãy tạo động lực để tổ chức thay đổi, thực hiện quá trình cải tiến liên tục nhằm đạt mục tiêu tổng thể.

5. Phân tích các yếu tố liên quan và cơ hội cải tiến liên tục

Chúng ta hãy gắn kết các phần lại với nhau theo quá trình. Bắt đầu từ yêu cầu phải đạt được mục tiêu tổng thể, chúng ta cần phải thay đổi, và thay đổi phải là một quá trình cải tiến liên tục. Điểm bắt đầu của quá trình cải tiến liên tục là bộ phận có năng suất thấp nhất. Chính sách quản lý, vận hành của bộ phận có năng suất thấp nhất này là đối tượng cho ta thay đổi.

5.1. Thời gian

Yếu tố quan trọng đầu tiên liên quan đến bộ phận có năng suất thấp nhất để chúng ta cần cải tiến là yếu tố thời gian. Nếu mất đi 1 h tại bộ phận có năng suất thấp nhất tức là cả hệ thống mất đi tương ứng lượng thời gian đó. Vậy, làm thể nào để có thể sử dụng hết quỹ thời gian của bộ phận này.

Thời gian của một bộ phận trong dây chuyền sản xuất được chia thành thời gian sản xuất, thời gian cài đặt máy, thời gian chờ và thời gian nghỉ.

Thời gian sản xuất: Hãy đặt lại vấn đề này với phòng kỹ thuật, tính toán lại đê có thể giảm thời gian sản xuất cho một đơn vị sản phẩm mà vấn đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Thời gian cài đặt máy: Đặt vấn đề với phòng kế hoạch để việc lập kế hoạch sao cho việc thay đổi chế độ sản xuất sản phẩm khác nhau là tối ưu. Việc này là tương đối khó khăn bởi kế hoạch sản xuất luôn phụ thuộc vào yêu cầu khách hàng, một yếu tố luôn biến động. Một khả năng để giảm thời gian cài đặt máy là nâng cao tay nghề của công nhân hoặc tìm ra phương pháp mới cài đặt máy.

Thời gian chờ: Giảm thiểu thời gian ngừng sản xuất do chờ đợi sản phẩm của công đoạn trước đưa đến. Việc này sẽ phải thay đổi chính sách ưu tiên, cân đối dòng công việc luân chuyển trong dây chuyền. Tất cả các bộ phận sản xuất khác phải đảm bảo bộ phận sản xuất có năng suất thấp nhất luôn có đủ bán thành phẩm để làm. Hoặc có thể giảm số lượng sản xuất theo mẻ. Mặc dù việc này có thể làm tăng chi phí vận chuyển sản phẩm giữa 2 bộ phận. Nhưng tất nhiên, so với hiệu quả toàn hệ thống thì chi phí hoạt động này có thể chấp nhận được.

Thời gian nghỉ: Giả sử, bộ phận có năng suất thấp nhất này cũng dừng máy nghỉ vào buổi trưa (giữa ca) như các bộ phận sản xuất khác. Việc này dẫn đến lãng phí nguồn lực toàn hệ thống. Việc thay đổi chính sách làm việc tăng ca, tăng giờ là cần thiết. Cho dù việc này sẽ tăng chi phí hoạt động (chi phí nhân công).

5.2. Công nghệ

Như một phần đã trình bày tại phần trên, giảm thời gian sản xuất cho một đơn vị sản phẩm là một hoạt động cần có trong chính sách thay đổi về công nghệ. Vấn đề thứ 2, xem xét lại các sản phẩm nào thực sự cần thiết phải gia công trên bộ phận nhạy cảm. Có bộ phận nào có thể thực hiện thay thế mà không làm thay đổi chất lượng sản phẩm.

Giải pháp thứ 4, tổ chức có thể thuê nguồn lực bên ngoài. Việc tính toán chi phí để thuê sản xuất bên ngoài và nguồn lợi thu được của cả hệ thống sẽ quyết định chính sách này.

5.3. Nhân lực

Ngoài giải pháp tăng ca để giảm tối đa thời gian nghỉ của bộ phận sản xuất có năng suất thấp nhất. Chúng ta còn phải để ý đến yếu tố quan trọng nữa. Sau khi gia công tại bộ phận này, nếu sản phẩm là phế phẩm. Sẽ không chỉ mất 1 sản phẩm này mà đã mất đi toàn bộ thời gian của hệ thống. Việc này sẽ được khắc phục nếu ta bố trí nhân lực thực hiện hoạt động kiểm tra đầu vào chặt chẽ.

Điều nãy cũng đúng cho lĩnh vực quản lý. Giả sử, lãnh đạo cao nhất một tổ chức rất bận rộn, phải quyết định nhiều vấn đề. Do vậy, đây là bộ phận có năng suất thấp nhất của hệ thống (nhìn theo góc độ toàn hệ thống, mọi việc đều có khả năng ách tắc tại đây). Các yếu tố đã phân tích cho hoạt động sản xuất trên đây hoàn toàn có thể áp dụng được tại đây. Thay vì người lãnh đạo phải ra quyết định cho mọi vấn đề, nay sử dụng nguồn lực bên ngoài bằng cách uỷ quyền, phân quyền cho các cấp lãnh đạo thích hợp. Trường hợp cần phải bố trí nhân lực kiểm tra bản thành phẩm trước khi đưa vào gia công tại bộ phận có năng suất thấp nhất Điều này cũng hoàn toàn đúng nếu người thư ký có thể giám sát, kiểm tra trước một số vấn đề chung trước khi trình lãnh đạo xem xét, phê duyệt. Vừa giảm thời gian xử lý của lãnh đạo (thời gian sản xuất), vừa đảm bảo chất lượng của quyết định được đưa ra.

Trên đây là một số yếu tố liên quan đến bộ phận có năng suất thấp nhất, là đối tượng chính để cải tiến theo quan điểm của lý thuyết các mặt hạn chế TOC. Tại một thời điểm, sợi dây xích chỉ có một mắt xích yếu nhất. Khi ra khắc phục được mắt xích này, thì ngay lập tức sẽ xuất hiện mắt xích yếu nhất thứ 2. Và quá trình cải tiến lại được tiếp tục đối với mắt xích thứ 2 này.

6. Kết luận

Để thực hiện quá trình cải tiến liên tục, nhằm tới mục tiêu tổng thể. Các tổ chức cần phải tự mình hiểu được bản chất của sự việc để vận dụng và đưa ra giải pháp tối ưu. Hãy xây dựng quá trình tư duy để giải quyết vấn đề. Hãy xây dựng tình thần làm việc sáng tạo trong toàn hệ thống.

Các ví dụ, phân tich trên đây chủ yếu tập trung vào hệ thống sản xuất. Tuy nhiên, bản chất của hiện tượng, cho dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hay quản lý đều có những điểm chung. Và học thuyết TOC có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực bằng quá trình cải tiến liên tục, hướng tới mục tiêu tổng thể của tổ chức.

Việc ứng dụng của lý thuyết các mặt hạn chế đã được chứng minh trên thực tế Cho đến nay, có hàng ngàn khách hàng ứng dụng lý thuyết các mặt hạn chế TOC và được dạy tại khoảng 200 các trường đại học, các trường kinh tế. Các khách hàng lớn ứng dụng TOC có thể kể đến như Boeing, AT&T, P&G, General Motor, 3M, Alcatel….

Tuy vậy, tại Việt Nam, các doanh nghiệp Việt nam chưa biết đến học thuyết này để ứng dụng vào quá trình cải tiến tổ chức. Hy vọng rằng các doanh nghiệp Việt nam sẽ đón nhận và áp dụng hiệu quả lý thuyết này.

Đôi điều về cha đẻ của lý thuyết TOC
Eliyahu M. Goldratt tốt nghiệp tiến sĩ tại trường đại học Bar Ilan. Ông là một nhà khoa học, triết gia, người viết sách và nhà kinh doanh. Eliyahu M. Goldratt thành lập học viện Avraham Y. Goldratt, tên người cha quá cố để truyền bá và phổ biến lý thuyết các mặt hạn chế TOC. Ông là tác giả cuốn sách “The Goal – Mục tiêu”, một trong những đầu sách bán chạy nhất. Ông và Jeff Cox cùng viết cuốn sách này dưới dạng tiểu thuyết – một cách thể hiện rất mới và độc đáo lúc đó. Tiếp sau đó, E. M. Goldratt viết các cuốn sách khác về quản lý như: It’s not luck, Critical chain, The race.., và gần đây nhất là TOC insight.

Advertisements

%(count) bình luận

  1. hai2hai

    TOC – Self Learning Program by Eliyahu M GoldrattPresented by Dr. Eliyahu M. Goldratt, each session is divided in various video segments of about 10 minutes each so that users can learn at their own speed and easily review any of the material, as they need!1. TOC – Self Learning Program on OperationsHow can we replicate Alex Rogo's achievements described in the book, The Goal? The key lies in the ability to transform production from the prevailing cost-world mentality into the common sense approach of the throughput-world mentality.2. TOC – Self Learning Program on Finance and MeasurementsEvery reader of The Goal is aware that common sense will not prevail on the shop floor unless the financial approach changes. Learn what is a sensible financial approach which bridges the gap between the bottom line measurements and the local measurements.3. TOC – Self Learning Program on Project Management and EngineeringProjects (especially in multi-project environments) have characteristics which drastically differentiate them from production. Learn how projects can be finished ahead of time, within the allotted budget and without compromising on the content!4. TOC – Self Learning Program on Distribution and Supply ChainSince every company is a link in a supply chain, most already realize that as long as the end consumer has not bought, nobody has sold. Learn the procedures and measurements to help the distribution link to drastically improve its performance.5. TOC – Self Learning Program on MarketingMarketing should not be confused with sales nor with advertising. Marketing is the ability to create a competitive edge. Learn how to put the systematic framework that enables a company to bring the market to want its products.6. TOC – Self Learning Program on Sales and Buy-inNot just the sales people but every manager in every company is required to sell; to sell their products, their suggestions and decisions, to clients, bosses or their own people. Learn an effective, systematic way to sell; to overcome resistance to change.7. TOC – Self Learning Program on Managing PeopleLearn the TOC powerful methods for conflict resolution, empowerment and team building. In the long term this program probably provides the most important know-how.8. TOC – Self Learning Program on Strategy and TacticsThe objective of any company is to implement an effective and lasting Process Of OnGoing Improvement. This program molds the TOC know-how into a clear, over-all strategy backed up by detailed tactics.

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s

%d bloggers like this: